Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Практическая ценность
Благодаря грамотному подходу к построению матрицы компетенций можно:
обеспечить высокий уровень производительности труда посредством совершенствования навыков сотрудников (стремящихся к этому или потенциально перспективных (оценки 2-3 в примере выше));
исключить вероятность недостатка квалифицированных специалистов, избавиться от зависимости от рынка труда;
минимизировать количество событий, приводящих к неудовлетворительным результатам индивидуальной работы и командной;
повысить эффективность бизнеса.
Объяснить практическую ценность рассмотренного инструмента можно следующими аспектами:
-
точность описания навыков, подготовленного с учётом особенностей деятельности конкретного специалиста, за которым закреплены определённые обязанности. Результат — понимание, каких навыков не хватает работникам, чтобы решать профессиональные задачи более эффективно;
-
возможность оперативного поиска замены на случай необходимости. Рассмотренный инструмент обеспечивает реализацию так называемого принципа взаимозаменяемого персонала. Речь о том, что, к примеру, бизнес не пострадает, если какой-либо ценный специалист уйдет в длительный отпуск по больничному листу или уволится. Его без проблем заменит другой сотрудник.
Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования «неэффективных» сотрудников в «эффективных».
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с «ключевыми квалификациями», а также Soft Skills — «мягкими навыками». Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:
- управленческие компетенции;
- организационные навыки;
- коммуникативные навыки;
- умение проводить презентацию;
- умения, необходимые для управления проектами;
- умение работать в команде;
- надежность;
- ответственность;
- умение продвигать дело и влиять на людей;
- интернациональность.
Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.
Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.
Методика внедрения модели базовых компетенций включает:
- определение и конкретизация стандартов поведения;
- оценка рабочего места(профиля позиции);
- донесение компетенций до всех сотрудников организации;
- обсуждение в группах, согласование;
- аттестация, оценка персонала.
Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:
- Assessment Centre
- план assessment-развития
- тренинг для менеджеров
- сессии, семинары, конференции
- аттестации персонала — обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.
За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой «гибкий» навык готовность к «пожизненному» обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.
Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.
Формирование единого понятийного аппарата
Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.
Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:
Маркетолог — специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.
Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:
Маркетинг — это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.
Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.
Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.
Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:
-
Мышление;
-
Клиентоориентированность;
-
Коммуникации.
Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.
Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).
Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).
Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:
Публичные выступления — это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.
Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.
Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.
Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.
Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:
Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.
Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):
-
«Динамика для аудитории»
-
«Вопросы аудитории»
-
«Нешаблонная реакция»
-
«Дозирование информации/интрига»
Система мониторинга и оценки развития сотрудника
Первое с чем нужно определиться – это как эту оценку понимать и воспринимать. Человек несомненно очень сложная для анализа единица, и его нельзя вот просто взять и разложить на логические составляющие. Тем более в том ограниченном виде в котором мы представили модель приобретения опыта. При рассмотрении человека по этой системе и тем более при введении шкал оценки возникают риски:
-
Предвзятым отношением к человеку по результату оценки, переводя его компетентность в разряд личностных и физиологических качеств;
-
Снижение самооценки, и демотивации оцениваемого в результате самостоятельном ознакомлении с оценкой
Ни первого, ни второго допускать ни в коем случае нельзя, абсолютно нельзя переходить на личности!!! В понимании этого может помочь такая аналогия, допустим любой человек – это сфера. Люди могут знать друг друга в разной степени, очень хорошо или наоборот поверхностно. Это можно представить в виде сближения центров сфер и пересечения тел сфер. Но как бы мы хорошо ни знали того или иного человека, мы никогда не будем на его месте, т.е. центры сфер никогда не станут одной точкой. Как видно из примера, даже если центры совсем рядом, то одна сфера имеет огромный сектор, который не виден второй сфере и также наоборот, так и люди даже хорошо знающие друг друга, никогда не видят всей картины. А мы в нашей попытке рассмотреть человека в профессиональной деятельности еще более примитивны! Оценку человека в этой аналогии можно представить, всего лишь как срез или проекцию этой сферы на плоскость ожиданий работодателя, формализованной в виде компетенций и их составляющих. Это нужно сразу объяснять при обсуждении компетенций человека и их оценки, потому как низкая оценка маркетолога в компетенции – мышление ни в коем случае не говорит о том, что этот человек плохо, медленно, или поверхностно мыслит, она говорит только о том насколько он практиковал те или иные подходы или инструменты которое признаны данной организацией эталонными, ожидаются от работника и формализованы в гиде компетенций. Не более того!
Как сформировать и реализовать компетентность у работников
Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.
Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.
Существует два способа для развития компетентности работников:
- Обучение
- Наставничество
Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.
Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.
Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:
- Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
- Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.
Лидерские компетенции помогают работодателям определить потенциал карьерного роста кандидата или сотрудника. Ведь нередко бывает, что повышение получают люди, которые доказали, что являются отличными специалистами, но при этом не обладают умением вести за собой других – то есть не-лидеры, и обычно такие назначения приводят к посредственным результатам.
При выборе и развитии профессионалов в области управления организации должны учитывать компетенции кандидата и сравнивать их с навыками, которые требуют дальнейшего развития, чтобы добиться успеха на руководящей должности. Такой подход к лидерским компетенциям может помочь компаниям принимать точные решения о наборе, развитии и продвижении наиболее качественных кандидатов. Эта компетенция важна не только для кандидатов на управленческие позиции, по и для всех соискателей в крупные компании. Однако для управленцев эта и другие компетенции, которые мы приведем ниже, являются абсолютно необходимыми.
Уровни развития компетенций
Определение уровня навыков помогает выделить сильные и слабые стороны персонала, а также подобрать подходящие методы развития компетенций.
Стандартная классификация подразумевает выставление оценок по 10-балльной шкале. Однако существует дополнительная описательная схема развития.
Специалисты выделяют следующие уровни развития навыков.
1. Неосознанная некомпетентность. Работник не владеет нужными знаниями и умениями, но не замечает этого. Переход на следующую стадию происходит, когда сотрудник сталкивается с задачей, которую пока не может решить.
2. Осознанная некомпетентность. Человек ощущает острую нехватку навыков. При достаточном уровне мотивации он пытается устранить ее. Эта стадия самая трудная и стрессовая.
3. Осознанная компетентность. Сотрудник уже обладает набором нужных умений, но еще не успел адаптироваться. На этом этапе работник продолжает оттачивать мастерство и учится применять знания на практике.
4. Неосознанная компетентность. Человек выполняет свою работу почти автоматически. Повседневные задачи отнимают у него меньше времени, чем у других. Сложности и препятствия не вызывают больших затруднений. Работник быстрее осваивает новые умения и может выступать в качестве наставника.
Не всегда целесообразно доводить все навыки до совершенства. В некоторых случаях выгоднее просто достичь уровня осознанной компетентности. Это касается прикладных умений, которые помогают при выполнении задач, но не являются целевыми.
Сущность оценки персонала по компетенциям
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
— по достигнутым результатам (управление по результатам),
— по выполнению функций (аттестация деятельности),
— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
Основной целью оценки сотрудников по компетенциям является организация эффективного использования имеющегося кадрового потенциала с учетом специфики предприятия и, как следствие, экономии фонда заработной платы, рабочего времени и затрат на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения определенных обязанностей.
К примеру, тех же обучающих или информационных программ, которыми сотрудник может овладеть и перед поступлением на работу и уже пользоваться в процессе трудовой деятельности, а не только обучаться за счет средств компании.
При проведении оценки решаются следующие задачи:
- выявление соответствия занимаемой должности исходя из оптимальной модели компетенций;
- установление уровня оплаты труда соответствующему реальному вкладу в развитие компании и выполняемому объему работы с учетом применения компетенций;
- разработка планов развития при условии имеющегося потенциала для сотрудников занятых на ключевых должностях;
- оптимизация кадров по результатам, полученным в ходе проверки компетенций;
- мотивация работников к саморазвитию с целью карьерного роста и повышения дохода.
То есть после проведения тестирования имеющегося уровня компетенций работник может быть переведен на другую должность, на которой его способности и личностные характеристики принесут больше пользы, а как следствие, и прибыль. Либо при наличии определенного потенциала некоторые сотрудники могут быть отправлены и на повышения курсов с целью приобретения дополнительных знаний, за счет которых результативность труда повысится.
Виды компетенций для включения в модель
Выделяют следующие разновидности компетенций:
- Корпоративные. Они универсальны и применимы для любой позиции в компании.
- Управленческие. Они разрабатываются для руководителей разного уровня – сотрудников, у которых есть люди в подчинении.
- Технические. Это специализированные компетенции, применяются к отдельным должностям.
Характер компетенций:
| № ПП | Наименование | Прогноз на развитие |
| 1 | Способность и готовность отвечать за весь коллектив | Компетенцию трудно или невозможно выработать. В отдельных случаях ее стимулируют внешним признанием, высокой оценкой труда, зарплатой. При этом процессу требуется постоянное внимание без гарантии успешного результата. |
| 2 | Способность и готовность нести ответственность за результат работы коллектива даже при неудаче | Компетенцию выработать трудно. Но если работник показывает личную ответственность и более за свой собственный результат, это можно перенести на общественный уровень. Для этого потребуется много времени и серьезное воздействие начальника. |
| 3 | Приоритет общего результата над личным | Достаточно успешно вырабатываемая компетенция. Для достижения цели потребуется составить перечень мотивов для стимуляции сотрудника, постоянно обращать внимание на достигнутые результаты, коррекция его поведения при необходимости. |
Методы, используемые при формировании модели компетенций.
Подумайте, какие поведенческие черты у вас есть, которые соотносятся с основными должностными обязанностями для должности, которую вы надеетесь получить.
- приспосабливаемый — применяет знания к новым обстоятельствам
- внимание к деталям — проверяет важные детали, гарантирует отсутствие неожиданностей или пробелов в необходимой информации
- ровный темперамент — контролирует эмоции, не отвечая на негативное поведение
- гибкость — приспосабливается к изменениям, оставаясь сосредоточенным на целях
- инициатива — остается активным, предлагая улучшения и решая проблемы
- новаторский — ищет новые способы совершенствоваться и расти; открыт для пробовать новое
- многозадачность — комфортное совмещение нескольких проектов и приоритетов
- настойчивый — доводит проекты до их завершения, проявляя настойчивость даже при столкновении с препятствиями или препятствиями
Какие лидерские качества у вас есть, которые имеют отношение к должности, на которую вы претендуете? Перечислите некоторые из самых важных.
- разнообразие и включение — способствует разнообразию и уважению на рабочем месте, где членов команды ценят такими, какие они есть.
- дает возможность другим — дает сотрудникам уверенность и дает свободу выполнять задачи
- этика — подает положительный пример другим, следуя высоким этическим стандартам
- влияние — заручается поддержкой и сотрудничеством других и побуждает их проявлять инициативу
- стратегически мыслящий — фокусируется на общей картине, обеспечивая стратегическое соответствие целей и задач видению и миссии организации.
- тимбилдинг — устанавливает и направляет командные усилия, способствующие достижению общей цели; укрепляет сплоченность команды
Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж
На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.
Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:
1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.
Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.